CPALL เกมรุก 2 ด้าน โตไม่หยุด
ผู้เข้าชม : 3 คน
สัปดาห์เดียว ผู้บริหารของยักษ์ค้าปลีกและโลจิสติกส์รายใหญ่ด้านร้านสะดวกซื้อ หรือคอนวีเนียนสโตร์ อย่าง บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ CPALL มีข่าวใหญ่ไล่เลี่ยกัน 2 ครั้ง ล้วนสร้างผลสะเทือนต่อนวัตกรรมในการบริหารธุรกิจที่ต้องศึกษากันอีกครั้ง หลังจากที่มีกรณีศึกษามากมายในสองทศวรรษที่ผ่านมาไปแล้ว
ความเคลื่อนไหวอย่างแรกเป็นกลยุทธ์รุกทางการตลาดที่โดดเด่น ซึ่งมีโอกาสทำให้บรรดาสถาบันการเงินหนาวๆ ร้อนๆ กันไปทั่วประเทศ
ส่วนความเคลื่อนไหวครั้งหลัง เป็นการใช้วิศวกรรมทางการเงินเพื่อเสริมสร้างสภาพคล่องและลดต้นทุนการเงินของบริษัทซึ่งเป็นภาระสำคัญอันสืบเนื่องมาจากธุรกรรม M&A จากการซื้อกิจการของบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด(มหาชน) หรือ MAKRO เข้ามาอยู่ในร่มธงทางธุรกิจเมื่อกลางปี 2556 ที่ผ่านมา ซึ่งมีต้นทุนสูง
การรุกทางการตลาดของ CPALL โดยใช้ระบบโลจิสติกส์ของบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงให้เพิ่มมูลค่าเป็นรายได้ซึ่งถือเป็นการรุกครั้งใหญ่ที่มีความหมายมากกว่าการขายสินค้าและให้บริการเคาน์เตอร์ เซอร์วิส (ชำระค่าบริการ) ทั้งหลายที่เคยกระทำมาผ่านเครือข่ายร้านค้าปลีกแฟรนไชส์ 7-Eleven จำนวนกว่า 7 พันสาขาทั่วประเทศ มาเป็นการให้บริการทางการเงินในลักษณะกึ่งธนาคาร โดยมีพันธมิตรสำคัญคือ ธนาคารพาณิชย์รายใหญ่ คือ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KBANK
การร่วมมือดังกล่าว มีรายละเอียดที่น่าสนใจคือ KBANK ได้ร่วมกับ บริษัท เคาน์เตอร์เซอร์วิส ในเครือ CPALL เพื่อร่วมกันให้บริการโอนเงินที่ตู้เอทีเอ็ม และรับเงินที่เซเว่น-อีเลฟเว่น (K-ATM to 7-Eleven) เพื่อขยายช่องทางบริการให้ครอบคลุมลูกค้าทุกกลุ่มในทุกพื้นที่ โดยเฉพาะการโอนเงินให้แก่ผู้รับโอนที่ไม่มีบัญชีธนาคารใดๆ ในพื้นที่ต่างจังหวัดทั่วประเทศ
การให้บริการโอนเงินดังกล่าว เป็นส่วนหนึ่งที่จะมีความร่วมมือกันด้านอื่นตามมากล่าวคือ KBANK จะร่วมกับ CPALL ในการออกบัตรเดบิต Co-Brand KBank-7-Eleven ซึ่งจะเป็นบัตรเดบิตใบแรกในประเทศไทยที่สามารถใช้ซื้อสินค้าในร้านเซเว่น-อีเลฟเว่นได้ โดยไม่ต้องใช้เงินสด และมีเป้าหมายให้ลูกค้าสมัครใช้บัตรหลายแสนใบ
บัตรเดบิตดังกล่าวจะมีลักษณะเหมือนกระเป๋า 2 ใบสำหรับผู้ถือบัตร คือ เป็นบัตรวีซ่า เดบิตของธนาคารกสิกรไทยที่นอกจากใช้ซื้อสินค้าในร้านเซเว่น-อีเลฟเว่น ยังสามารถใช้ซื้อสินค้าตามร้านค้าทั่วไปที่รับบัตรวีซ่าตลอดจนใช้กดเงินสดจากตู้เอทีเอ็มได้
ในขณะเดียวกันยังเป็นบัตรเงินสดสมาร์ทเพิร์ส (Smart Purse) ที่ทางซีพีออลล์ให้บริการลูกค้าอยู่แล้ว
เหตุผลในการร่วมมือกันเพื่อใช้บัตรเดบิตร่วมในหลากหลายช่องทางเกิดจากประโยชน์ร่วมในทางธุรกิจที่เดิมนั้น มีการออกแบบให้เป็นบัตรเดบิตกสิกรไทยอย่างเดียว เพื่อใช้ซื้อสินค้าในเซเว่น-อีเลฟเว่นได้ แต่ทาง CPALL เกรงว่าตลาดบัตรสมาร์ทเพิร์สจะถูกแบ่งไปจึงขอทำเป็น 2 กระเป๋า โดยผู้ถือบัตรจะใช้บัญชีที่เปิดกับแบงก์ในการชำระเงินก็ได้ หรือจะเติมเงินเข้าบัตรผ่านระบบของสมาร์ทเพิร์สเพื่อใช้ในการชำระเงินก็ได้ ในขณะที่เครื่องรับชำระเงินก็แยกกัน
ผลลัพธ์คือ KBANK ต้องไปติดตั้งเครื่องรับบัตรเพิ่ม ส่วนลูกค้าจะเลือกชำระเงินด้วยบัญชีไหนระหว่างบัตรเดบิตกับสมาร์ทเพิร์สก็สามารถใช้บัตรที่เครื่องรับเงิน
กลยุทธ์การตลาดที่ทำให้บัตรเดบิตสามารถชำระค่าสินค้าในร้านสะดวกซื้อได้เป็นอีกก้าวหนึ่งบนความพยายามที่ธนาคารกสิกรไทยต้องการให้ลูกค้าหันมาใช้สื่ออิเล็กทรอนิกส์ในการชำระเงินแทนการใช้เงินสดหลังจากพบว่าประชาชนส่วนใหญ่มีการกดเงินสดจากตู้เอทีเอ็มเฉลี่ยถึงปีละ 7 ล้านล้านบาท หรือ 82% ของประชากรยังคงใช้เงินสดในการซื้อสินค้าและบริการ ในขณะที่มีเพียง 18% ใช้การชำระเงินผ่านบัตรเครดิต และบัตรเดบิต
นอกจากนั้น ความนิยมชำระค่าสินค้าผ่านบัตรเดบิตก็ยังคงมีสัดส่วนน้อยมาก ซึ่ง KBANK เห็นว่าหากทำให้ประชาชนใช้จ่ายผ่านบัตรเดบิตเพิ่มขึ้น นอกจากจะเป็นไปตามแนวนโยบายของธนาคารแห่งประเทศไทย ที่ต้องการสร้าง “สังคมไร้เงินสด” เนื่องจากต้นทุนการผลิตธนบัตรเพิ่มสูงขึ้นต่อเนื่อง ก็ยังมีผลให้ความนิยมในการใช้บัตรเดบิตเป็นสื่อชำระเงินจะเป็นการเพิ่มรายได้ค่าธรรมเนียมให้กับธนาคารอีกทางหนึ่งด้วย
มีการประเมินจากนักวิเคราะห์ว่า CPALL จะได้รับค่าธรรมเนียมจากการรับโอนเงินแทนแบงก์ในปีนี้เป็นจำนวนมาก พร้อมกับคาดหมายว่า จะมีธุรกรรมทำนองเดียวกันมากขึ้นกับธนาคารพาณิชย์แห่งอื่นๆ ซึ่งเท่ากับ CPALL กำลังสร้างโอกาสขยายการให้บริหารจากสินค้าและบริการทั่วไปมาสู่ธุรกรรมทางการเงินมากยิ่งขึ้น โดยไม่ต้องมีฐานะเป็นธนาคารหรือสถาบันการเงินแต่อย่างใด
การสร้างรายได้เช่นนี้ หากผสมโรงเข้ากับรายได้ที่จะเพิ่มมากขึ้นจากผลตอบแทนเงินลงทุน และการรับรู้รายได้จากการถือครองสัดสวนหุ้นใหญ่ใน MAKRO ด้วยแล้ว ก็จะยิ่งทำให้โอกาสทำกำไรให้ CPALL ในปี 2557 มีมากยิ่งขึ้น
ในปี 2556 ที่ผ่านมา CPALL ซึ่งถือหุ้นใน MAKRO ประมาณ 2,057 ล้านหุ้น หรือประมาณ 42.87% ส่งผลให้ CPALL ได้รับเงินปันผลจากการถือหุ้น MAKROประมาณ 617 ล้านบาท หลังจาก MAKRO จ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้นในอัตรา 0.30 บาทต่อหุ้น จากเงินปันผลของ MAKRO ทั้งสิ้น 1,440 ล้านบาท
กลยุทธ์ทางการตลาดนี้ เป็นย่างก้าวที่สองของปี 2557 เพราะก่อนหน้านี้ ในเดือนมกราคม ได้มีการเปิดกลยุทธ์ใหม่ในธุรกิจของบริษัทไปแล้วคือ การตั้ง บริษัท ทเวนตี้โฟร์ ช้อปปิ้ง จำกัด ทำธุรกิจขายปลีกผ่านแคตตาล็อก ซึ่งกำลังเติบโตสูง แยกเป็นบริษัทอิสระอีกต่างหาก เพื่อผลักดันให้เติบโต แล้วเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ในอีก 3 ปีข้างหน้า เพื่อรับมือกับการแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกทั้งด้านกว้างและลึก
ทเวนตี้โฟร์ ช้อปปิ้ง มีทุนจดทะเบียนในปัจจุบันอยู่ที่ 30 ล้านบาท และมีมูลค่าหุ้นที่ตราไว้ (พาร์) หุ้นละ 10 บาท โดยแยกธุรกิจของ CPALL คือ เซเว่น แคตตาล็อก ออกจากบริษัทแม่ เพื่อขยายช่องทางจำหน่ายจากเดิมที่ประกอบด้วย 3 รูปแบบ ได้แก่ 1) จำหน่ายสินค้าในร้านเซเว่น-อีเลฟเว่น (Catalog on shelf) 2) การจำหน่ายผ่านนิตยสาร เซเว่น แคตตาล็อก 3) การสั่งสินค้าผ่านศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์และเว็บไซต์
การรุกดังกล่าว ถือเป็นการยกระดับพัฒนาการของธุรกิจค้าปลีกผ่านเครือข่ายการขายสินค้ารูปแบบเดิมที่เรียกว่าเมล์ออเดอร์ ในยุคการปฏิวัติทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศร่วมสมัย (IT-based mail order catalogue) ที่กำลังเฟื่องฟูในสหรัฐฯ ยุโรป และเอเชียยามนี้
เป้าหมายของบริษัทใหม่นี้ ทาง CPALL ระบุว่า ในปี 2557 ซึ่งเป็นปีแรก จะมีรายได้อยู่ที่ 4,300 ล้านบาท จากบริการสั่งจองและจัดจำหน่ายสินค้าที่มีมากกว่า 5,000 รายการ โดยที่เงินลงทุนของบริษัทใหม่นี้ จะอยู่ที่ประมาณ 200 ล้านบาทในปีแรก สำหรับพัฒนาและอัพเกรดระบบการสั่งซื้อสินค้าด้วยระบบออนไลน์ และระบบคอลเซ็นเตอร์
การเร่งสร้างรายได้จากทรัพย์สินของ CPALL ถือเป็นสิ่งที่มีความหมาย เพราะที่ผ่านมา CPALL แม้จะมียอดขายสูงมากถึงประมาณ 2.8 แสนล้านบาท แต่มีกำไรสุทธิเพียงแค่ระดับ 1 หมื่นล้านบาทเศษเท่านั้นเอง การเพิ่มโอกาสทำกำไรจากการให้บริการจึงไม่ได้ทำให้ต้นทุนของบริษัทมากขึ้นแต่อย่างใด
การรุกทางการตลาดไปข้างหน้า ยังไม่เพียงพอสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ เพราะการจัดการกับ “หลังบ้าน” จากภายใน โดยเฉพาะประเด็นเรื่องการเงินซึ่งเป็นฐานรากของกิจกรรมทั้งหลาย ก็มีความคืบหน้าไปมาก หลังจากที่ล่าสุด ได้ประกาศออกหุ้นกู้อีกล็อต 4 หมื่นล้านบาท โดยมีอัตราดอกเบี้ยที่ยังไม่ชัดเจน (รอผลประชุม กนง. ก่อนตัดสินใจ) เพื่อปรับโครงสร้างหนี้ให้มีหนี้ที่เป็นหุ้นกู้เพิ่มขึ้นแตะ 9 หมื่นล้าน
การปรับโครงสร้างหนี้ดังกล่าว เป็นส่วนหนึ่งของยอดหนี้รวม 1.8 แสนล้านที่ CPALL ก่อขึ้นในระหว่างความพยายามเข้าซื้อกิจการของ MAKRO เมื่อปี 2556 ที่ผ่านไปแล้ว โดยมีแผนเสนอขายหุ้นกู้มีหลักประกัน ไม่ด้อยสิทธิ และมีผู้แทนผู้ถือหุ้นกู้ วงเงินไม่เกิน 40,000 ล้านบาท อายุ 3 ปี 5 ปี 7 ปี และ 10 ปี ให้กับนักลงทุนสถาบันและประชาชนทั่วไป ในวันที่ 24-26 มี.ค.นี้ โดยมีธนาคารกรุงเทพ (BBL) ธนาคารกรุงไทย (KTB) ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) ธนาคารฮ่องกง และเซี่ยงไฮ้แบงกิ้งคอร์ปอเรชั่น ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด (ไทย) ธนาคารกรุงศรีอยุธยา (BAY) ธนาคารธนชาต บล.ภัทร เป็นผู้จัดจำหน่ายหุ้นกู้ และมี บล.โนมูระ พัฒนสิน เป็นผู้ร่วมจัดจำหน่าย
หุ้นกู้ที่จัดจำหน่ายในครั้งล่าสุด เป็นการออกหุ้นกู้ตามมติที่ประชุมวิสามัญผู้ถือหุ้นที่ได้อนุมัติการออกและเสนอขายหุ้นกู้ในวงเงินไม่เกิน 90,000 ล้านบาท ซึ่งที่ผ่านมา CPALL ได้ออกและเสนอเสนขายหุ้นกู้ไปแล้วจำนวน 50,000 ล้านบาทในเดือนตุลาคม ปีก่อน
การปรับโครงสร้างหนี้จากระยะสั้นเป็นระยะยาวนี้ เกิดจากผลพวงของธุรกรรมใช้เงินประมาณ 1.9 แสนล้านเพื่อซื้อกิจการ MAKRO จากกลุ่มผู้ถือหุ้นใหญ่ SHV Holdings ของเนเธอร์แลนด์ ในราคาแพงลิ่วหุ้นละ 787 บาท เมื่อกลางปี 2556 ซึ่งถือเป็นดีลซื้อขายกิจการที่มีมูลค่ามากที่สุดในประวัติศาสตร์การซื้อขายกิจการของบริษัทธุรกิจไทย แถมยังเป็นประวัติศาสตร์การซื้อกิจการขนาดใหญ่ของต่างชาติโดยคนไทยเสียอีก
ในเชิงกลยุทธ์ ดีลการซื้อขายกิจการของ CPALL ตามกลยุทธ์เติบโตทางลัด (inorganic growth) รอบนี้ นับว่ามีความหมายไม่น้อย เพราะด้านหนึ่ง จะทำให้ธุรกิจค้าปลีก ค้าส่งเชื่อมเข้าหากันอย่างแนบชิดมากขึ้น และทำให้สภาพการแข่งขันที่เคยปรากฏในตำราว่าด้วย “การได้เปรียบในการแข่งขัน” หรือ “ระบบคลัสเตอริ่ง” ได้รับการพิสูจน์และทดลองอย่างจริงจัง แต่อีกด้านหนึ่ง ทำให้ CPALL ซึ่งมีเงินสดค่อนข้างมาก กลายเป็นบริษัทที่ต้องสร้างหนี้มหาศาลตามมาด้วยอย่างเลี่ยงไม่พ้น
ดีลการซื้อขายกิจการทำให้ CPALL มีเงินกู้ระยะสั้น (Bridging Loan) มูลค่า 5,800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 1.8 แสนล้านบาท ซึ่งทำให้บริษัทต้องหาทางออกด้วยการ ถูกรีไฟแนนซ์ ออกหุ้นกู้ 50,000 ล้านบาทในเดือนตุลาคม 2556 เพื่อคืนเงินกู้ระยะสั้นที่ไม่ได้ป้องกันความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยนไว้ ทำให้เหลือหนี้ราว 4,200 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งป้องกับความเสี่ยงฯไว้เกือบทั้งหมดแล้ว
หนี้สินส่วนที่เหลือ 4,200 ล้านดอลลาร์สหรัฐดังกล่าวจะถูกรีไฟแนนซ์ภายในปี 2557 นี้ด้วยการ 1.เงินกู้ระยะยาว ไม่ต่ำกว่า 5 ปี 2.ออกหุ้นกู้ประมาณ 40,000 ล้านบาท และ 3.เงินกู้ระยะสั้นสกุลเงินดอลลาร์ ซึ่งจะชำระคืนใน 1-2 ปี ทำให้ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยนหมดไป ซึ่งโดยรวมแล้วจะส่งผลให้ต้นทุนทางการเงินเพิ่มขึ้น เป็น 5-6% ในปี 2557 ซึ่งประเมินอัตราส่วนหนี้สินสุทธิต่อทุน ลดลงเป็น 3.6 เท่าในปี 2557 และ เหลือ 2 เท่าในปี 2560
กาปรับโครงสร้างหนี้โดยการออกหุ้นกู้อีก 4 หมื่นล้านนี้ จะทำให้ CPALL มีหนี้เหลือต้องเจรจาอีก 9 หมื่นล้านบาท ซึ่งต้องเตรียมคุยเจ้าหนี้ปรับจากเงินกู้ระยะสั้นเป็นระยะยาว หวังลดต้นทุนอัตราดอกเบี้ยให้ต่ำกว่าปัจจุบัน
วิศวกรรมการเงินเพื่อแก้ปัญหาหนี้และสภาพคล่อง รวมทั้งลดต้นทุนการเงิน ทำให้ CPALL ไม่มีความจำเป็นต้องเพิ่มทุน และไม่กระทบต่อแผนการตลาดของบริษัท เพราะทำให้ผู้บริหารมั่นใจได้ว่า เป้าหมายธุรกิจในปี 2557 นี้ จะมีเป้ายอดขายเติบโต 10-15% จากปีก่อน โดย 2 เดือนแรกของปีนี้ ยอดขายยังเติบโตกว่าช่วงเดียวกันปีก่อนแล้ว
นอกจากนั้น CPALL ยังตั้งงบลงทุนในปีนี้ไว้ที่ 8 พันล้านบาท ที่สูงกว่า 2-3 ปีก่อน เพื่อการขยายสาขาใหม่ ปรับปรุงสาขาเดิม รวมทั้งลงทุนศูนย์กระจายสินค้า และบริษัทลูกในธุรกิจอาหาร-เบเกอรี่ และตั้งบริษัทใหม่ธุรกิจช้อปปิ้งออนไลน์
ย่างก้าวที่เดินไปข้างหน้าอย่างบูรณาการเช่นนี้ สร้างความมั่นใจได้ว่า ราคาหุ้นของ CPALL จะยังโดดเด่นต่อไป และได้รับการตอบรับจากนักลงทุนเหมือนเช่นเคย โดยไม่ต้องใส่ใจกับตัวเลขสัดส่วนกำไรต่อยอดขายมากนัก
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น