"ช้าง-สิงห์" จัดทัพรบ สู้ศึกสังเวียนเอเชีย

"ช้าง-สิงห์" จัดทัพรบ สู้ศึกสังเวียนเอเชีย

เมื่อ"ช้าง"กรีธาทัพธุรกิจนอกประเทศ "สิงห์"หรือจะยอมการแข่งขันในระดับรีจีนัลกำลังเริ่มขึ้น ศึกนี้ใหญ่หลวงนัก
โลกการค้าเสรี ที่ลบ "เส้นแบ่ง" พรมแดน และ "แต้มต่อ" การค้าและการลงทุน "ผู้ชนะ" ในเกมธุรกิจ ยืนอยู่ตรงหน้ากำแพงการค้าที่ทลายลงได้นั้น คือผู้ที่ได้ลิ้มลองเค้กชิ้นโต หรือ โอกาสมหึมา จากขนาดเศรษฐกิจที่ "ขยายวง" สู่ระดับภูมิภาค (Regional) จาก "หนึ่งประเทศ"

"บิ๊กทุนไทย" จึงไม่รอช้าที่จะขยาย "อาณาจักรธุรกิจ" ข้ามพ้นประเทศไทย โดยพวกเขามักเลือกที่จะซื้อและควบรวมกิจการ (Mergers & Acquisitions - M&A) เพื่อติดสปีดความมั่งคั่ง

ปรากฏการณ์ที่น่าจับตามอง คงต้องยกให้ 2 ราชันย์เครื่องดื่มแสนล้าน อย่างค่าย “ไทยเบฟเวอเรจ" ภายใต้แบรนด์ช้าง ของตระกูล "สิริวัฒนภักดี" วัดกับค่าย "บุญรอดบริวเวอรี่” ภายใต้แบรนด์สิงห์ ของตระกูล "ภิรมย์ภักดี" ที่ดูจะใจตรงกัน

ออกมาประกาศ “วิชั่น” ธุรกิจก้าวสำคัญ ในห้วงเวลาใกล้กัน แบบก้าวต่อก้าว

โดยไทยเบฟ ประกาศ “วิชั่นปี 2020” เล่าแผนธุรกิจครั้งใหญ่ ตัดหน้าค่ายบุญรอด เพียงสัปดาห์เศษ

ทว่า..แผนครั้งนี้ของทั้งสองค่ายยักษ์ใหญ่ ไม่ผิดแผกกันนัก เมื่อทั้งคู่ต่างมุ่งสู่การปักธงธุรกิจเครื่องดื่ม

สมรภูมิรบ “เอเชีย”

และที่เหมือนกันจนแทบจะก๊อบปี้กันนั่นคือการ “ปรับโครงสร้างธุรกิจ" วางยุทธศาสตร์ค้าในระดับรีจินัล

“หนุ่ม ฐาปน สิริวัฒนภักดี” กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ทายาทของ “เสี่ยเจริญ สิริวัฒนภักดี” ดีเดย์วันที่ 2 พ.ย.2557 โชว์วิสัยทัศน์ตลอดจนกลยุทธ์ให้ฟังแบบละเอียดยิบ ไร้สคริปต์เช่นเคย

ด้วยแผนเคลื่อนกองทัพรบ จัดวาง "5 บริษัทหลัก" หัวหอก หลังจากใช้เงินร่วม 3 แสนล้านบาท "เดินทางลัด" ตลาดเอเชีย ด้วยการฮุบกิจการยักษ์ธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารรายใหญ่ในอาเซียน อย่าง เฟรเซอร์ แอนด์ นีฟ (เอฟแอนด์เอ็น) มาร่วม 2 ปี โดยขณะนี้ยังอยู่ระหว่างจัดพอร์ตธุรกิจไม่ให้ทับไลน์กับสินค้าของไทยเบฟ

"เรามีสมาชิกในครอบครัวใหญ่ขึ้น ภายใต้ไทยเบฟ และเอฟแอนด์เอ็น กรุ๊ป เรามีวิสัยทัศน์ 2020 ซึ่งคุณเจริญ (สิริวัฒนภักดี ผู้พ่อ) ไปเจอคู่ค้ามา และบอกว่า 2020 คือยี่สิบสองเท่า" เขาเล่า

อย่างไรก็ตาม มีเงินใช่ว่าจะประสบความสำเร็จรวดเร็วไปเสียทุกเรื่อง "ฐาปน" ยอมรับว่า วันนี้มีกลยุทธ์ที่ไม่สามารถจะลงเม็ดเงินให้ประสบความสำเร็จได้ทันที นั่นคือ การสร้างตราสินค้า (Brand) ให้อยู่ในใจผู้บริโภค ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา

ระหว่างเล่าเขายังอวด "โลโก้ 5 ห่วง" แสดงถึงการผนึกกำลังธุรกิจ มุ่งสร้างความมั่นคงมั่งคั่ง และการเติบโตอย่างยั่งยืน (Stable And Sustainable ASEAN Leadership In Beverage)

ผ่าน 3 ขาหลักธุรกิจ ได้แก่ กลุ่มธุรกิจสุรา เบียร์ และเครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์ ภายใต้ 5 บริษัท ประกอบด้วย

1.เอฟแอนด์เอ็น บริษัทระดับตำนานและมีสินค้า Local Champ มากมายในตลาด และเป็นธงนำพาสินค้าอื่นๆ ของไทยเบฟบุกตลาดอาเซียนและเอเชีย ขณะที่สินค้าเครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์ของเอฟแอนด์เอ็นก็จะกลับเข้ามาทำตลาดในไทยความแข็งแกร่งซึ่งกันและกัน

2.บริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) ที่เพิ่งจะขายแบรนด์ “เอส” ให้กับบริษัทลูกของไทยเบฟ เพื่อความคล่องตัวและลดงบการตลาดในการสร้างแบรนด์ กลับไปทำธุรกิจหลักที่ถนัด (Core Business) อย่างธุรกิจจัดจำหน่ายและกระจายสินค้า ที่เรียกว่าเป็น “กระดูกเหล็ก” ในวงการ จากเครือข่ายร้านค้ากว่า 2 แสนราย สร้างแต้มต่อให้กับไทยเบฟในการป้อนสินค้าถึงมือผู้บริโภคทุกตารางนิ้วของประเทศไทย

3.ไทยเบฟ ดูแลกลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ประเภทสุรา และเบียร์เป็นหลัก ซึ่งปัจจุบัน ฐาปน บอกว่า บริษัทมีสินค้าที่เป็นแบรนด์ระดับโลกแล้วอย่างสุราขาว “รวงข้าว” โกยยอดขายในเชิงปริมาณเป็นเบอร์ 3 ของเอเชีย และสุราผสมพิเศษ “หงส์ทอง” ที่ติดอันดับ 10 ของโลก

4.บริษัท อินเตอร์ เบฟเวอเรจ โฮลดิ้งส์ ลิมิเต็ด(ไอบีเอชแอล) ที่จะทำหน้าที่ดูแลการค้าการลงทุน-การตลาดของไทยเบฟทั่วโลก และ 5.บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตชาพร้อมดื่มโออิชิ ที่จะเป็นหัวหอกแบรนด์ไทยสู้ศึกเครื่องดื่มในระดับ "สากล" ประเดิมด้วยการนำชาเขียวพร้อมดื่มไปบุกตลาดมาเลเซีย

ทว่า..กลวิธีใดที่จะทำให้ไทยเบฟเป็น "ผู้นำเครื่องดื่มเอเชีย" ได้

ฐาปน ฉายกลยุทธ์หลัก 5 ประการ ได้แก่ 1.การเติบโตทั้งด้านรายได้และกำไร (Growth) ซึ่งเฉลี่ยจะต้องเติบโต 12-15% ต่อปีต่อเนื่อง เสริมสร้างโอกาสให้กลุ่มธุรกิจให้มีความมั่นคงและมั่งคั่ง

"เรามุ่งหวังที่จะเสริมสร้างการเติบโตทางธุรกิจ โดยการเพิ่มยอดขายและกำไร เราต้องการให้ผลตอบแทนสูงสุดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(stakeholders)ซึ่งไม่ใช่แค่ผู้ถือหุ้น แต่รวมถึงกรรมการ ผู้บริหาร พนักงานที่ขับเคลื่อนองค์กร เอเยนต์(ตัวแทนจำหน่าย) ซัพพลายเออร์ อีกหลายภาคส่วน"

เขาระบุด้วยว่า เทรนด์การเติบโตในการดำเนินธุรกิจของไทยเบฟที่ผ่านมา จะเห็นตัวเลขยอดขายทะยานในอัตรา "สองหลัก" อย่างต่อเนื่อง

2.การขยายธุรกิจ (Diversity) เพิ่มความหลากหลายของประเภทสินค้า โดยเฉพาะกลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ และเพิ่มพื้นที่ตลาดภูมิศาสตร์ต่างๆ กับคำถามที่ว่า ทำไม ?? ต้องผลักดันกลุ่มเครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์

ฐาปนบอกว่า เพราะมองเห็นไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคเปลี่ยน อยากดื่มหรือบริโภคสินค้าที่มีคุณภาพ และมีส่วนเสริมสุขภาพ กลายเป็นโอกาสในการผลักดันการเติบโตของพอร์ตสินค้าของบริษัท

"วันนี้เราเป็นลีดเดอร์ (ผู้นำ) สถานภาพของไทยเบฟ เอฟแอนด์เอ็น เป็นนัมเบอร์วันหรือเบอร์ 1 ในอาเซียน มีส่วนแบ่งทางตลาดในเชิงปริมาณ 14% แต่ยังไม่ใช่ในเชิงมูลค่า เพราะสินค้าส่วนใหญ่ยังเป็น Mass (สินค้าทั่วไป) แต่นี่เป็นโอกาสที่เราจะเพิ่มรายการรายการสินค้า ตราสินค้าและพื้นที่ทางการตลาด"

สิ่งที่เป็นความได้เปรียบ ต้องยกให้การวางพิมพ์เขียวธุรกิจของไทยเบฟ-เอฟแอนด์เอ็น ในการเป็นหนึ่งในผู้นำตลาดเครื่องดื่มในสิงคโปร์ และมาเลเซียของเอฟแอนด์เอ็น และยังมีพันธมิตรแข็งแกร่งในเวียดนาม มีการลงทุนในพม่า เชื่อมโยงตลาดอื่นในอาเซียนทั้งฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย ลาว กัมพูชา

3.การพัฒนาแบรนด์ (Brand) โดย "กลุ่มสุรา" ถือว่ามีแต้มต่ออย่างมีนัยยะสำคัญ เมื่อสุราขาว "รวงข้าว" เป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ "ยิ่งใหญ่ระดับโลก" การันตีด้วยยอดขายเชิงปริมาณเป็นอันดับ 3 ของเอเชีย รวมทั้ง สุราสี Blend 285 แบรนด์ที่มีการเติบโตแบบติดสปีดในสังเวียน "วิสกี้" อีกทั้ง แบรนด์ "Old Pulteney" ที่กอดรางวัลระดับโลกเช่นกัน

จากนี้ไปจะเห็นการส่งน้ำเมาแบรนด์สัญชาติ "ไทย" ดาหน้าบุกเอเชีย ภายใต้ตราสินค้าในมือมากมาย ทั้ง ช้างเอ็กซ์ปอร์ต, อาชา, เฟดเดอร์บรอย ฯ ในทางกลับกันจะเห็นสกอตวิสกี้ จากบริษัทลูก อินเวอร์เฮ้าส์ มาทำตลาดในไทย ซึ่งเรื่องนี้ "อวยชัย ตัณฑโอภาส" กรรมการรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ สายบริหารการขาย/สายธุรกิจสุราและกรรมการผู้อำนวยการสายธุรกิจสุรา บมจ.ไทยเบฟเวอเรจ ลั่นว่า "มกราคมปีหน้าจะนำสินค้าจากบริษัทในสกอตแลนด์มาเริ่มทำตลาดในไทย โดยขณะนี้อยู่ระหว่างเตรียมพร้อมทีมงาน และจัดตั้งหน่วยงานกระจายสินค้า"

ปีหน้ายังจะเห็นการเบิกฤกษ์ นำทัพสินค้าสุรามาเสริมแกร่งตลาดเอเชียทั้งองคาพยพ เพื่อให้กลุ่มธุรกิจสุราโตตามวิชั่นเจ้าสัวน้อย

ส่วนธุรกิจเครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์ มีแบรนด์ที่ "ทรงพลัง" เป็น "โลคัล แชมป์เปี้ยน แบรนด์" ในตลาดเอเชีย ภายใต้ร่มเงาเอฟแอนด์เอ็น เช่น "100Plus" ซึ่งเป็นเครื่องดื่มเกลือแร่อัดก๊าซ คว่ำโกลบอลแบรนด์อย่าง "โคคา โคล่า" และ "เป๊ปซี่" ในแคทิกอรี่ "ซอฟท์ดริ๊งค์" มาแล้ว หรือในไทยยังมี "โออิชิ" ครองความเป็นหนึ่งในตลาดชาเขียวพร้อมดื่มในไทย และ "เอส" ในสมรภูมิน้ำดำ

"หัวใจหลักในการก้าวเดินธุรกิจ จะมุ่งเน้นพัฒนาตราสินค้าในพอร์ตโฟลิโอให้เป็นที่ยอมรับ เข้าใจและเข้าถึงผู้บริโภค ตอบสนองทั้งด้านคุณภาพ รสชาติ และราคา" เขาสะท้อนถึงความสำคัญของแบรนด์

4.การกระจายสินค้าที่แข็งแกร่งเข้าถึงผู้บริโภคทุกพื้นที่ (Reach) หลายคนถามว่าหมายถึงอะไร คำตอบของฐาปนชัดว่า คือการเข้าถึงผู้บริโภค สินค้าของไทยเบฟ-เอฟแอนด์เอ็น จะต้องติดอยู่ในมือผู้บริโภค ชนิดกระหายน้ำเมื่อไหร่ ต้องดื่ม "คริสตัล ช้าง" กระทั่ง "ICE mountain"

"เราอยากเห็นสินค้าของไทยเบฟ เข้าถึงและตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ครบถ้วน มีแบรนด์ในดวงใจแล้ว ต้องเติมเต็มกลยุทธ์กระจายสินค้า สามารถที่จะตอบสนองผู้บริโภคและพันธมิตรทางการค้าได้" แน่นอนว่า กระดูกสันหลังด้านกระจายสินค้าต้องยกบทบาทนี้ให้กับ "เสริมสุข" ผู้เชี่ยวชาญการกระจายสินค้า ซึ่งจากนี้ไปจะผนึกกำลังกับ "บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ โลจิสติกส์ จำกัด" หรือทีบีแอล อีกหนึ่งธุรกิจโลจิสติกส์ของไทยเบฟ เพื่อเสริมใยเหล็ก กินรวบการร้านค้าทุกแห่ง

"อย่าแปลกใจที่ไทยเบฟมี 8 นำ (กลุ่มบริษัทผู้จัดจำหน่ายสุรา มีชื่อบริษัทนำหน้าว่า "นำ" ) 8 ป้อม (กลุ่มบริษัทผู้จัดจำหน่ายเบียร์ มีชื่อบริษัทนำหน้าว่า "ป้อม") และเราก้าวมาลงทุนร่วมกับเสริมสุข จะช่วยตอกย้ำการกระจายสินค้าทั่วไทย"

ขณะที่ในต่างประเทศจะอาศัยเครือข่ายเอฟแอนด์เอ็น กระจายสินค้าทั่วอาเซียน ไม่นับความแกร่งของธุรกิจอื่นใต้อาณาจักรบริษัทแม่ "ไทยเจริญคอร์ปอเรชั่น" หรือทีซีซี กรุ๊ป

กลยุทธ์สุดท้าย 5.การสร้างทีมงานมืออาชีพ (Professionalism) ที่ปลุกปั้น WAR Team ความหมายคือ W-willing พนักงานที่มีความตั้งใจ มุ่งมั่นในการทำงาน ยึดความสำเร็จมาสู่องค์กรเป็นตัวตั้ง, A-able พนักงานมีความรู้ความสามารถ เรียนรู้งานได้ และ R-ready ความพร้อมในการทำงานในตลาดต่างประเทศ

"หลายคนมองว่าเราโปรเฟสชั่นนอล (มืออาชีพ) ไม่พอเหรอ เรามีทั้งการปฏิบัติที่เป็นเลิศ มีประสบการณ์ และยังแบ่งปันองค์ความรู้จากเพื่อนเราอย่างเอฟแอนเอ็น มีหลายสิ่งหลายอย่างที่จะเรียนรู้จากที่นั่น สะท้อนมายังไทยเบฟ" หากแต่คำว่ามืออาชีพสำหรับฐาปน ตั้งโจทย์ในการพัฒนาปรับปรุงแก้ไข เร่งรัดดำเนินการทุกอย่างเพื่อให้เกิดการได้เปรียบ ไล่ตั้งแต่ขีดความสามารถของบุคลากร ระบบการบริหารหารภายใน ระบบไอที โครงสร้างต่างๆ ที่จะเอื้อให้การเติบโตอย่างยั่งยืน

นี่ยังเป็นที่มาการนำ ดัชนีชี้วัด (Index) ที่เป็นสากลมาใช้ในองค์กร

"เวลาสื่อสารในองค์กรจะพูดคำเดียว WAR team คือ สงคราม การออกรบ เราต้องมีขีดความสามารถ ตั้งใจ พร้อมบุกตลาดเอเชียทั้งทีม"

กับคำถามที่ว่า ทำไมต้องเอเชีย !!

ฐาปนให้เหตุผลว่า "ผมมองว่าอาเซียนคือโลกใบเดียว เพราะมีอาเซียนบวกสาม (ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ จีน) บวกหก (ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ อินเดีย) บวกเก้า (สหรัฐ แคนาดา รัสเซีย) เมื่อรวมกันเกินครึ่งโลก"

หากไม่กล่าวถึง "การซื้อและควบรวมกิจการ" คงไม่ได้ มรรควิธีร่นระยะเวลาเติบโต ยังเป็น "ทางลัด" ที่บริษัทจะใช้อยู่เสมอ โดยเตรียมซื้อแบรนด์เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในอาเซียนเพิ่ม ที่สำคัญยังให้ความสนใจธุรกิจค้าปลีกต่อเนื่อง กับบิ๊กดีล "เทสโก้โลตัส" ในไทย ที่ปรากฏชื่อทีซีซีกรุ๊ป ว่าชั่วโมงนี้เศรษฐีไทยที่มีเงินถุงเงินถัง พอจะซื้อกิจการ คือธุรกิจของเสี่ยเจริญ

แล้ว "คู่แข่ง" ในสมรภูมิเดียวกัน อย่าง "บุญรอดบริวเวอรี่" ตั้งป้อมรับหรือเดินเกมเชิงรุกอย่างไร

---------------------------------------------------

บิ๊กมูฟ "สิงห์" แลกหมัด "ไทยเบฟ"

"บุญรอดบริวเวอรี่" บริษัทแม่ของสิงห์คอร์เปอเรชั่น, บุญรอดเทรดดิ้ง, บุญรอดเทรดดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนลฯ ถือฤกษ์รื้อโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ พร้อมตั้งตำแหน่งใหม่ให้ทายาท ผู้เป็น "ขุนพลซ้าย-ขวา" ทั้ง "ต๊อด ปิติและเต้ ภูริต ภิรมย์ภักดี" นั่งเก้าอี้ "กรรมการผู้จัดการ" บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัดได้ราว 2 เดือน โดยที่ภูริตยังคุมกลุ่มธุรกิจนอนแอลกอฮอล์ และปิติ ดูแลกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ทำงานขึ้นตรงกับ CEO ของกลุ่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์คือผู้เป็นบิดา "สันติ ภิรมย์ภักดี" กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด

ให้หลังเพียง 1 สัปดาห์หลังการประกาศวิสัยทัศน์ของไทยเบฟ ทายาทคนโต "ภูริต" ก็นัดสื่อมวลชนพูดคุยแผนธุรกิจอย่างเป็นกันเอง

เขาประเดิมบอกเล่า "บิ๊กมูฟ" ขององค์กรครั้งใหญ่ครั้งที่ 3 ในรอบกว่า 80 ปีที่บุญรอดฯ คร่ำหวอดในแวดวงเครื่องดื่มสีอำพัน นั่นคือการ "จัดทัพธุรกิจใหม่" คราวนี้อาศัย "Bain & Company" กูรูธุรกิจที่ปรึกษาและการจัดการธุรกิจระดับโลกมาช่วย

"เบนฯ ช่วยทำให้เราตื่นตัวขึ้น และเข้ามาในจังหวะที่ดี เศรษฐกิจไม่ดี เราก็ปรับภายในองค์กร" ภูริตเผยข้อดีท่ามกลางวิกฤติเศรษฐกิจ กำลังซื้อดิ่ง

คลับคล้ายคลับคลา ว่าจะเป็นการวางหมากแก้เกมธุรกิจในภาวะซบเซา ที่มาพร้อมกับการแลกหมัดกับ "คู่แข่ง" อย่างไทยเบฟ ไปในตัวก็ว่าได้ เพราะการขับเคลื่อนของกลุ่มบุญรอดฯระลอกนี้ ได้วาง 5 เสาหลักธุรกิจ(Pillars) เฉกเช่น 5 กลุ่มบริษัทของไทยเบฟ!

5 ธุรกิจบุญรอด ประกอบด้วย 1.ธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ที่ดูแลสินค้าเบียร์ทั้งในและต่างประเทศ 2.นอนแอลกอฮอล์ สินค้าเครื่องดื่มฟังก์ชันนอลดริ๊งค์, ขนมขบเคี้ยว(สแน็ก) อาหารฯ 3.อสังหาริมทรัพย์ พัฒนาโครงการที่อยู่อาศัย ซึ่งเป็นเสาหลักใหม่ ที่เพิ่งคลอดออกมา หลังจากใช้ทางลัด "เทคโอเวอร์" บมจ.รสา พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ ด้วยเงินก้อนโต 8,000 ล้านบาท เหตุการณ์ดังกล่าว ยังทำให้สิงห์ มีบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(ตลท.) เป็นครั้งแรก ในนาม "สิงห์ เอสเตท"

4.ธุรกิจบรรจุภัณฑ์ ภายใต้ชายคา "บางกอกกล๊าส" ที่กำลังทะยานสู่การเป็นผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แก้วที่ใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของประเทศและ "ภูมิภาคเอเชีย" หากโรงงานที่จ.ราชบุรีก่อสร้างแล้วเสร็จในปี 2558 และ 5.บริษัท ลีโอ ลิงค์ จำกัด ทำหน้าที่จัดจำหน่ายและกระจายสินค้า นับเป็นการให้ความสำคัญกับขานี้อย่างจริงจังต่อเนื่อง เพราะนี่คือ "หัวใจ" ของธุรกิจ สินค้าถึงมือผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายหรือไม่ ต้องอาศัยกลยุทธ์นี้

ทว่า..การปรับโครงสร้างธุรกิจ อาจไม่ใช่คำตอบสุดท้าย เพราะปัจจุบันบริษัทยังเร่งปรับ "โครงสร้างองค์กร" อย่างต่อเนื่อง ทำให้เขาเปรยว่า...

ในอนาคตมีความเป็นไปได้ที่จะปลุกปั้นบริษัท Hesco Solution ซึ่งเดิมคือบริษัท บีอาร์ ฟู้ดส์ ที่สิงห์ได้เปลี่ยนชื่อหลังเข้าซื้อกิจการบริษัท อินเตอร์ฟู้ดส์ จำกัด ผู้รับจ้างผลิต (โออีเอ็ม) โดย Hesco solution จะทำหน้าที่เหมือน "ครัวกลาง สรรหาและป้อนวัตถุดิบให้กับบริษัทในเครือทั้งหมด ส่วนกิจการโรงไฟฟ้า ก็ยังไม่เคาะสรุปว่าจะถูกวางให้อยู่ในเสาใดของกลุ่มธุรกิจ เหล่านี้ยังต้องจับตาตามติดต่อไป หากแต่พิมพ์เขียวคร่าวๆ นี้ ก็พอจะเห็นรูปร่างและแนวทางขับเคลื่อนธุรกิจที่แจ่มจรัสขึ้น

อีก "โมเดล" ธุรกิจใหม่ ที่บุญรอดจะปฏิบัติการใน "เชิงรุก" นั่นคือ "ผนึกพันธมิตร" เสริมแกร่ง ทั้งการร่วมทุน การเข้าไปถือหุ้น "รอง" ในสัดส่วน 20% 30% หรือ 50% ก็ยินดี และเปิดกว้างเป็น "ผู้ถือหุ้นใหญ่" หากดีลนั้นดีจริง! รวมทั้งการซื้อและควบรวมกิจการ( M&A) ยังผลให้บุญรอดฯ ผุดหน่วยธุรกิจ M&A ขึ้นมารับบทหนักนี้โดยเฉพาะ โดยมี "ภูริต" ทำหน้าหน้าที่เป็นแม่ทัพเสียเอง

ล่าสุดกับการรปิดดีล(เจรจา) ซื้อร้านอาหารไทยฟิวชั่นในอังกฤษ 4 สาขา มูลค่าประมาณ 1 ล้านปอนด์ หรือกว่า 50 ล้านบาท

ย้อนกลับไปถึงการซื้อกิจการของสิงห์ เริ่มสตาร์ทจริงจังเมื่อปี 2555 โดย "Hesco Food" ผู้ผลิตขนมขึ้นรูปประเภทข้าวอบกรอบชั้นนำของญี่ปุ่นที่ค้าขายในห้าง "COSCO" ของสหรัฐ เป็น "บิ๊กดีล" แรกของบริษัท ตามด้วยดีลอื่น เช่น VARA FOOD & Drink บริษัทใหม่ที่เพิ่งร่วมทุนเมื่อต้นปี 2557 โดยสิงห์ถือหุ้นสัดส่วน 70% วราฟู้ดส์ 30%

ถามว่า "บิ๊กดีล-บิ๊กมูฟ" ของสิงห์จะเห็นอีกมากน้อยแค่ไหน ?

ภูริต ให้คำตอบว่าปัจจุบันมีอีกหลายดีลที่ดำเนินการอยู่ แต่ยังไม่ถูกใจ แต่ที่แน่ๆ ดีลต่อไปจะเห็นคือปลายปีนี้ คือ กับร่วมทุนพาร์ทเนอร์ญี่ปุ่น ลุยธุรกิจอาหารญี่ปุ่น

"แผนปี 2558 จะ Aggressive (ดุดัน) ในการทำ M&Aมากขึ้น เราจึงตั้งแผนก M&A ขึ้นมา หาโอกาสลงทุนเพิ่ม" ส่วนเม็ดเงินลงทุนเท่าใดสำหรับดำเนินการมรรควิธีนี้ เขาขออุบไว้ บอกเพียงว่า

"วงเงินในการทำ M&A เราได้รับการสนับสนุนจากบริษัทแม่ ซึ่งต้องดูความเหมาะสม ต้องทำ Due diligence (วิเคราะห์สถานะองค์กร) ต่างๆ ก่อน" เขาเล่าและว่า ที่ผ่านมาสิงห์ยังใช้เงินซื้อกิจการในหลัก "ร้อยล้าน" เท่านั้น และดีลร้านอาหารในอังกฤษ ถือเป็นดีลที่ "เล็กสุด" สำหรับบริษัทในขณะนี้

สิงห์มักจะพูดตรงกันเสมอ ในเรื่องการ "ฮุบ" กิจการ ว่าจะไม่เข้าไปซื้อกิจการ เพื่อแย่งผลประโยชน์กัน แต่จะต้องเป็นพันธมิตร "เติบโตไปด้วยกัน"

"สิงห์ไม่เน้นเทคโอเวอร์ แต่จะมองเพื่อเป็นพันธมิตรร่วมกันเสริมแกร่ง เสริมศักยภาพให้กันมากขึ้น เพื่อเติบโตไปด้วยกัน win win"

ต่อกรณีการซื้อรสาที่เป็นการใช้เงินมหาศาล ตัวแปรทำให้สิงห์เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่และเจ้าของแบบเบ็ดเสร็จ

"นั่นเพราะรสาเขาจะขายอยู่แล้ว เขาไม่ต้องการทำต่อแล้ว" เขาแจงพร้อมขยายความว่า

"ทุกอย่างไม่จำเป็นต้องเข้าไปซื้อกิจการทั้งหมด คุยเป็นพาร์ทเนอร์ดีกว่า การเป็นเจ้าของโตคนเดียวไม่ดี นโยบายของบุญรอดไม่เทคโอเวอร์" นี่คือสิ่งที่ภูริต ให้นิยามของการดึงพันธมิตรธุรกิจเสริมแกร่ง

ทิศทางการรุกตลาดเอเชีย สะท้อนถึงการให้น้ำหนักขับเคลื่อนกลุ่มธุรกิจนอนแอลกอฮอล์ยกกระบิ ด้วยข้อจำกัดตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ประเภท "เบียร์" ในไทยส่งสัญญาณ "อิ่มตัว"

"ตลาดเบียร์แน่นมากในไทย มูลค่า 1.2 แสนล้านบาท ของเราก็ 8-9 หมื่นล้านบาท มันแน่น มันทำอะไรไม่ได้ ต้องหาตลาดอื่นมากขึ้น" ในฐานะที่สิงห์เป็น "เบียร์เบอร์1" ที่ครองส่วนแบ่งตลาดถึง 70% (ช้างเป็นอันดับ 2) การจะเกณฑ์แชร์จากคู่แข่งเพิ่มย่อมลำบาก มากสุดก็ไม่หลุดกรอบ 1.2 แสนล้านบาทมากนัก ก่อนหน้านี้จึงเห็นการขยับตัวของสิงห์ที่ร่วมมือกับคาร์ลสเบิร์ก เบียร์เบอร์ 4 ของโลกบุกตลาดเบียร์โลก"

ภูริต ยังบอกด้วยว่านอกจากจัดผังธุรกิจกันใหม่ สิงห์ยังดึง "มืออาชีพ" จากภายนอกมาเป็นขุนพลรบร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็น "นริศ เชยกลิ่น" มาเป็น CEO และ "เชิญพร สุภธีระ" มาเป็นผู้อำนวยการนักลงทุนสัมพันธ์ ให้กับสิงห์ เอสเตท ซึ่งทั้งคู่คืออดีตผู้บริหารบมจ.เซ็นทรัลพัฒนา ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ประเภทค้าปลีกของตระกูลจิราธิวัฒน์ ,"ล่องลม บุนนาค" มานั่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายการลงทุน ซึ่งอดีตเป็นประธาน บริษัท โจนส์ แลง ลาซาลล์ และ "เมธี วินิชบุตร" ประธานเจ้าหน้าที่สายการเงิน สิงห์ เอสเตท มาจากบริษัทหลักทรัพย์ไทยพาณิชย์

ปัจจุบันแม้กลุ่มธุรกิจนอนแอลกอฮอล์ ของบุญรอด จะยังมีขนาด "เล็ก" โดยยอดขายรวมปีนี้คาดจะปิดที่ 1.5 หมื่นล้านบาท แต่จากโครงสร้างใหม่ เขาหวังจะ "ดับเบิ้ล" รายได้แตะ 3 หมื่นล้านบาท ภายใน 2-3 ปีข้างหน้า นั่นเป็นเหตุผลให้เขาต้องเร่งสร้างทีมงานอย่างต่อเนื่องเพื่อบุกตลาดโดยโฟกัสไปที่ "เอเชีย" มากขึ้น

"อนาคตเราจะเซ็ททีม รีจินัลขึ้นมา" เขาเปรย

ถามว่ายุทธศาสตร์ครั้งนี้ บุญรอดมีเป้าหมายใหญ่อย่างไร ภูริต ตอบด้วยน้ำเสียงราบเรียบว่า

"ต้องการเป็นบริษัทชั้นนำของเอเชีย"

ที่ผ่านมาในแง่ของแบรนด์ สิงห์เคยปั้น "ลีโอ" เป็นหัวหอกบุกอาเซียน จนรั้งแชมป์เบอร์ 3 ในตลาดอาเซีนมาแล้ว และต้นปี 2557 ยังเข้าไปปักหมุดในแดนมังกร

รากฐานธุรกิจและเงินทุนที่ "ปึ้ก" ของทั้งช้างและสิงห์ การจัดวางธุรกิจใหม่ ถือเป็นอีก "ปฐมบท" ของการเริ่มต้นชิงชัย

คว้า "แชมป์" เครื่องดื่มเอเชีย ในสังเวียนการค้าที่ใหญ่ขึ้น คู่แข่งขันมากหน้าหลายตา

หลังจากฟาดฟันกับเลือดสาดในสมรภูมิเบียร์ในไทย กับคำว่า "เบอร์ 1 เบียร์ไทย"

ที่ตอนนี้ตกเป็นของ "สิงห์" ซึ่ง "ช้าง" ประกาศจะทวงคืนตำแหน่งนี้ !!